Issue du maintien en conditions opérationnelles aéronautique, Nathalie Vandamme a fondé OBSAM pour répondre à un angle mort industriel : l’anticipation de l’obsolescence. Elle revient sur son parcours, la création d’AUSTRAL, et sa conviction que l’industrie française peut se réinventer par l’innovation, la coopération et l’export.
Votre entreprise est sur un secteur industriel original : il s’agit d’assurer le suivi, la réparation et l’entretien des pièces.
Nathalie Vandamme – Nous avons effectivement débuté dans l’aéronautique, mais nous intervenons aujourd’hui dans de nombreux secteurs industriels. Mon parcours est entièrement issu du maintien en conditions opérationnelles (MCO) aéronautique.
Nathalie Vandamme
Dans mes fonctions précédentes, j’étais responsable de la maintenance d’aéronefs au sein d’un centre spécialisé. Les appareils y étaient intégralement démontés, contrôlés et révisés. L’aéronautique repose sur des visites protocolaires particulièrement rigoureuses : le constructeur fixe des échéances en heures de vol ou en cycles, impose le contrôle de certains ensembles, le remplacement de consommables ou de pièces dont le potentiel est atteint.
À titre d’exemple, un train d’atterrissage possède une durée de vie calendaire — qu’un avion vole ou non — tandis que les pièces moteur sont suivies en cycles, notamment en nombre de décollages et d’atterrissages. Toute la maintenance est donc structurée à partir de programmes établis selon les préconisations des fabricants.
Dans la pratique, toutefois, la réalité diffère souvent du cadre théorique. Lors des visites, nous découvrions des dégradations imprévues : corrosion, fissures, vieillissements prématurés. À cela s’ajoutaient les pannes signalées par les équipages en exploitation. Tant que la sécurité n’était pas engagée, ces anomalies étaient consignées ; en cas de criticité, l’appareil était immobilisé en urgence. Tel était mon quotidien.
Après vingt années d’expérience, un constat s’est imposé : à chaque visite, nous savions précisément ce que nous devions faire, mais nous nous heurtions régulièrement à l’indisponibilité de certaines pièces. Cela pouvait concerner un joint, un élément structurel, un composant moteur. Cette répétition d’impasses m’a conduite à une évidence : il était anormal qu’aucune structure ne traite de façon anticipée les enjeux de supply chain et d’obsolescence.
C’est dans ce contexte qu’est née OBSAM, en 2013. J’ai alors présenté au ministère des Armées la nécessité d’intégrer, dans les marchés, des exigences d’anticipation de l’obsolescence afin d’améliorer durablement la disponibilité des équipements, militaires comme civils. Les premiers contrats ont ainsi porté à la fois sur la veille d’obsolescence et sur la recherche de solutions.
Comment fonctionne votre travail d’anticipation ?
Nathalie Vandamme – Nos clients disposent de nomenclatures et de listes de références indispensables au maintien de leurs équipements. Notre rôle consiste à analyser chaque pièce : identifier le fabricant d’origine, vérifier la réalité de la production, sa pérennité, et déterminer les alternatives en cas d’obsolescence.
Notre deuxième pilier est précisément la recherche de solutions. Nous cartographions les compétences industrielles, en priorité en France : qui maîtrise quoi, à quel niveau de qualité, avec quelles capacités et contraintes. Nous désignons ces acteurs comme des « solutionneurs ».
Progressivement, sans modifier notre approche, d’autres secteurs nous ont sollicités : défense terrestre, nucléaire, ferroviaire, énergie, puis plus largement les moyens de production, c’est-à-dire les usines et infrastructures. En réalité, l’obsolescence constitue une problématique transversale à l’ensemble de l’industrie.
Vous avez donc appliqué les exigences de l’aéronautique au reste du monde industriel ?
Nathalie Vandamme – Absolument. Nous avons conservé les standards de sécurité et de qualité propres à l’aéronautique, auxquels s’ajoutent désormais les enjeux de cybersécurité. Pendant plusieurs années, nous avons travaillé « sur mesure », chaque client arrivant avec ses propres listes et problématiques.
Avec le recul, un constat s’est imposé : les industriels utilisaient souvent les mêmes technologies, les mêmes fournisseurs, et rencontraient des difficultés comparables. Nous répétions, chacun de notre côté, des recherches déjà réalisées ailleurs. Cette duplication d’efforts était structurellement inefficiente.
C’est ainsi qu’est née l’idée d’OSTRAL : une plateforme collaborative visant à mutualiser la donnée d’obsolescence, accessible par abonnement et enrichie par ses utilisateurs. Aucun acteur ne peut prétendre détenir une vision exhaustive ; en revanche, ensemble, nous pouvons constituer une base de référence solide.
L’enjeu est également de reconnecter ce que j’appelle le « plancton industriel » — PME et ETI — aux besoins des grands donneurs d’ordres. En France, nous souffrons d’un déficit de visibilité : des solutions existent, mais elles ne parviennent pas toujours jusqu’aux décideurs. La méconnaissance pèse parfois davantage que le prix.
Le projet a été soutenu au plus haut niveau et a bénéficié, en 2022, d’un accompagnement financier via Definvest, permettant d’accélérer son développement.
Et c’est ainsi qu’OSTRAL a été créé ?
Nathalie Vandamme – Oui. Les premiers grands groupes ont compris l’intérêt collectif de la démarche : gagner en performance, en réactivité et en compétitivité, tout en soutenant le tissu industriel national. Cela constitue une réponse directe aux enjeux de réindustrialisation.
La plateforme a été lancée le 16 septembre et évolue en continu. Nous y intégrons des briques d’intelligence artificielle destinées à accompagner les programmes de très longue durée — quarante ans et plus — notamment en aéronautique, nucléaire ou ferroviaire.
L’objectif ne se limite pas à identifier un remplaçant : il s’agit d’évaluer la durabilité d’une solution grâce à un scoring de pérennité intégrant les risques technologiques et les dépendances géopolitiques.
Avec plus de 1 700 000 références, l’intelligence artificielle permet également d’orienter rapidement un utilisateur, même en l’absence de référence exacte, à la manière d’un moteur de recherche intelligent.
Nous développons en parallèle un volet d’intelligence économique et de géopolitique industrielle, en lien avec la DGA, afin de mieux comprendre les dépendances industrielles. La plateforme a vocation à s’ouvrir à l’échelle européenne.
Enfin, SOLIFOR constitue une autre innovation majeure. Les donneurs d’ordres conçoivent des systèmes complexes, mais leur visibilité sur les chaînes de sous-traitance demeure limitée. Nous remontons parfois jusqu’aux rangs 8 ou 9. SOLIFOR permet d’imposer un format commun de données d’obsolescence à l’ensemble de la chaîne. Le donneur d’ordres gagne ainsi une vision consolidée et peut sécuriser ses engagements.
Votre entreprise illustre très bien ce que nous appelons à Conflits « l’intelligence territoriale ». Vous êtes basée en Bretagne et vous travaillez avec des entreprises dans le monde entier. C’est bien la connexion entre le local et le global.
Nathalie Vandamme – Notre stratégie a d’abord été nationale : démontrer la pertinence du modèle avec les grands acteurs industriels français. Une fois cette crédibilité acquise, l’ouverture internationale devient naturelle.
Les industriels français ont massivement exporté leurs équipements. Il est donc logique d’accompagner ces matériels à l’étranger avec nos services. Les pays utilisateurs rencontrent les mêmes difficultés en matière de MCO.
Avec OSTRAL, nous pouvons désormais internationaliser notre approche et entraîner l’écosystème français — PME, ETI — vers l’export. Les cycles de décision y sont souvent plus courts qu’en France. L’export constitue aujourd’hui un levier stratégique, parfois une condition de survie et de développement.
Quand vous travaillez avec des entreprises non françaises, voyez-vous des différences culturelles dans l’approche, notamment par rapport à la défense ? Et comment vous vous adaptez ?
Les différences culturelles tendent à s’atténuer avec la mondialisation des marchés. La principale distinction réside dans la réactivité : certains pays attendent des réponses immédiates, à tous les niveaux décisionnels. Nous nous adaptons en conséquence, avec des équipes disponibles, réactives et une pratique systématique de l’anglais.
En France, un frein subsiste : une forme de scepticisme et une difficulté réelle de recrutement. Notre croissance dépend directement de notre capacité à renforcer nos équipes, et plusieurs postes demeurent difficiles à pourvoir.
Quel profil recrutez-vous justement ? Des ingénieurs, des commerciaux ?
Nous recherchons avant tout des profils familiers des pièces détachées et du sourcing industriel. Sur la partie solutions, un niveau bac+3 à bac+5 est pertinent. Pour la data, les parcours sont plus variés, mais l’aisance avec la donnée, la capacité d’échange international et la maîtrise de l’anglais sont indispensables.
Ces métiers étant peu enseignés, nous avons développé OBSAM Académie : des formations dédiées à la structuration de la gestion d’obsolescence, ainsi qu’un parcours interne long pour nos collaborateurs.
Sur les aspects défense, est-ce que vous travaillez aussi avec des entreprises qui produisent les pièces ?
Oui, et le potentiel industriel français demeure considérable, bien que trop souvent méconnu. Nous découvrons régulièrement des entreprises de très haut niveau technologique, capables de produire à un niveau de qualité élevé, à des coûts compétitifs, tout en respectant normes et certifications.
Le ralentissement ou le gel de certains investissements peut freiner l’innovation, mais le maintien en conditions opérationnelles de l’existant soutient une part significative de l’activité industrielle. Nombre de ces entreprises réalisent déjà une part importante de leur chiffre d’affaires à l’export.
