Ce que cette période de guerre me rappelle sur la stratégie

• Sur presque tout ce qui agite aujourd’hui les directions générales – l’incertitude, la prospective, l’agilité -, l’armée a un temps d’avance.

• Nous courons, souvent avec vingt ans de retard, derrière des idées qu’elle a forgées.

Par Kazem Tabrizi, directeur général de Tenzing Conseil

Je n’ai jamais porté l’uniforme. Et pourtant, s’il est un univers dont j’ai appris assez tôt qu’il est d’intérêt de comprendre et saisir la manière de penser, c’est bien celui de l’armée. Pas si étonnant quand on sait que la « stratégie » est née sous l’uniforme. Le mot vient du grec stratêgós, « le général », et le plus ancien traité qui nous soit parvenu, L’Art de la guerre, fut écrit il y a près de vingt-cinq siècles par un général chinois, Sun Tzu, dont un précepte résonne encore dans nos écoles de commerce : « Connais ton ennemi et connais-toi toi-même ; eussiez-vous cent guerres à soutenir, cent fois vous serez victorieux. » Il y a quelques années, j’ai invité un général à intervenir dans un séminaire que j’animais pour les managers de mon cabinet. Je croyais leur offrir une respiration ; j’ai reçu (nous avons tous reçu) une leçon de stratégie, qui plus est, plutôt avant-gardiste dans ses mots comme ses pratiques. Depuis, une conviction ne me quitte plus : sur presque tout ce qui agite aujourd’hui les directions générales – l’incertitude, la prospective, l’agilité -, l’armée a un temps d’avance. Nous courons, souvent avec vingt ans de retard, derrière des idées qu’elle a forgées.

Trois enseignements me semblent essentiels.

« Volatil, incertain, complexe, ambigu » : l’armée avait les mots avant nous

Tout dirigeant emploie désormais le mot VUCA – volatil, incertain, complexe, ambigu – pour décrire son environnement. Nous l’utilisons comme un marqueur de modernité. Pourtant, ce sigle n’est pas né dans un cabinet de conseil ni dans une salle de comité de direction : il a été forgé en 1987 à l’US Army War College, pour nommer le monde stratégique de l’après-guerre froide, où la disparition d’un ennemi unique rendait la menace diffuse et imprévisible. Le vocabulaire même avec lequel l’entreprise dit aujourd’hui son incertitude, c’est l’armée qui le lui a donné : elle n’a pas seulement vécu la disruption avant nous, elle l’a nommée avant nous.

La même avance se lit dans sa façon d’imaginer l’avenir. En 2019, l’Agence de l’innovation de Défense a lancé une Red Team d’un genre inédit : une équipe d’auteurs et de scénaristes de science-fiction, associés à des experts scientifiques et militaires, chargés d’imaginer les menaces – technologiques, économiques, sociétales, environnementales – qui pourraient viser la France à l’horizon 2030-2060. L’idée est déroutante et lumineuse ; plutôt que de prolonger les tendances connues, on confie à des romanciers le soin de concevoir l’improbable, parce que la vraie rupture est précisément celle que nos méthodes habituelles ne savent pas voir venir. De la prospective par la fiction, pour se préparer à ce que l’on n’ose même pas envisager.

Ce réflexe, j’essaie de l’installer dans mon métier. Extrapoler le passé est confortable, mais aveugle aux ruptures. Alors je pousse désormais mes équipes à imaginer le scénario que le client refuse d’envisager : le concurrent venu d’un secteur voisin, la réglementation qui rebat toutes les cartes, la technologie qui rend l’offre obsolète du jour au lendemain. Non pour effrayer, mais pour s’y préparer, gagner en capacité d’adaptation, pendant qu’il en est encore temps. Imaginer l’improbable est devenu, à mes yeux, une véritable réflexion stratégique de dirigeant.

« On peut gagner une guerre uniquement grâce à l’aviation »

À la sortie de la Première Guerre mondiale, un constat s’impose : le champ de bataille n’a plus deux mais trois dimensions. À partir de 1916, l’avion s’impose de façon significative et ouvre le ciel comme espace de combat. Les états-majors sont contraints de revoir leurs tactiques – sans changer pour autant de stratégie. Puis un théoricien italien, le général Giulio Douhet, pousse le raisonnement à l’extrême. Dans La Maîtrise de l’air, publié en 1921, il défend une thèse folle pour l’époque : la seule maîtrise du ciel pourrait suffire à emporter la décision.

La vraie question n’est pas de savoir s’il avait raison. Elle est celle-ci : face à une rupture, faut-il adapter les moyens, ou repenser la stratégie elle-même ? Clausewitz, dans De la guerre, avait donné la clé bien avant : entre le plan et le réel s’interposent toujours la friction et le brouillard de la guerre. La friction, c’est l’accumulation de frottements, d’imprévus et de hasards qui éloigne toujours l’exécution du plan ; le brouillard, l’incertitude sur ce que fait réellement l’adversaire. Le terrain résiste au plan. C’est pourquoi Moltke l’Ancien, dès 1871, formulait le principe que la tradition militaire a depuis condensé en une formule célèbre : aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi.

Tout l’art militaire tient dans cette distinction : séparer l’invariant – l’intention, le pourquoi – de la variable – les moyens, le comment. On tient bon sur l’un pour pouvoir tout changer sur l’autre. Les dirigeants connaissent cette idée sous un autre nom : le « Start With Why » de Simon Sinek. À ceci près que son pourquoi est une raison d’être qui inspire, quand l’intention du militaire est un cap qui permet d’agir sans attendre l’ordre – deux visages d’une même vérité : c’est le pourquoi qui doit rester stable quand tout le reste bouge.

Dans chaque mission de conseil, dans chaque projet, le périmètre bouge en cours de route. Ce qui nous sauve, ce n’est jamais de nous accrocher aux modalités initiales, c’est de rester fidèles à l’intention que le client, le sponsor, nous a confiée, quitte à en réinventer entièrement l’exécution. L’entreprise qui confond sa stratégie avec son plan se paralyse au premier imprévu. Celle qui les distingue accélère.

« Les plans ne sont rien, la planification est tout » (Eisenhower)

J’en reviens à mon général. Il nous a raconté un exercice. Pendant plusieurs semaines, un groupe d’officiers avait travaillé sur un objectif unique : sécuriser et protéger une ville. Cartographie, scénarios, hypothèses adverses, dispositifs – tout avait été pensé, éprouvé, affiné. Puis, quelques jours avant la mise en situation réelle, la consigne est tombée : ce ne serait pas cette ville-là, mais une autre. Tout, en apparence, était à refaire.

Sauf que l’équipe n’a pas tout refait. Elle a protégé la nouvelle ville en un temps record. Non parce que son plan initial était bon – il était devenu obsolète – mais parce que ses semaines de préparation lui avaient laissé quelque chose de bien plus précieux qu’un plan : une organisation du travail, des modes de fonctionnement, des réflexes collectifs capables de se remettre en mouvement immédiatement. Eisenhower l’avait résumé en 1957 d’une formule que tout dirigeant devrait méditer : « Les plans ne sont rien, la planification est tout. »

Cette histoire, je la raconte aux managers de mon cabinet, car elle dit l’essentiel de notre métier. Les modalités changent en permanence, pendant la construction d’une proposition comme en cours de mission. Ce qui se transmet et se réutilise, ce n’est jamais le livrable devenu caduc : c’est la capacité à le refaire vite. Le vrai capital d’une équipe, ce n’est pas son plan. C’est ce qu’elle a appris en le faisant.

Ce qui traverse ces trois leçons : institutionnaliser l’apprentissage

Il y a un fil qui relie ces trois enseignements, et c’est lui qui répond à la question que je me pose vraiment : comment l’entreprise pourrait-elle profiter plus vite de cette avance ? Une première réponse tient dans un mot qu’on oublie souvent : la recherche. Si l’armée voit plus tôt, c’est qu’elle a institutionnalisé son lien avec la connaissance – écoles de guerre, agences d’innovation (celle-là même qui a lancé la Red Team), centres de doctrine. Elle n’agit pas seulement, elle étudie son action, en tire des principes et les réinjecte. La seconde réponse en découle : adopter ses méthodes. Non pas son vocabulaire, mais ses pratiques concrètes et outillées, celles qui transforment l’expérience vécue en capacité collective.

Le général Stanley McChrystal l’a montré dans Team of Teams : pour vaincre un adversaire organisé en réseau, il a dû transformer sa hiérarchie de commandement en réseau d’équipes autonomes reliées par une intention commune – une révolution de l’organisation avant d’être une révolution de moyens.

Au-delà de ce seul récit, plusieurs méthodes militaires me semblent directement transposables. D’abord, cultiver le lien avec la recherche : veille, partenariats académiques, expérimentation, à l’image des écoles de guerre et des agences d’innovation. Ensuite, manager par l’intention, en donnant le cap plutôt que la consigne, pour que le terrain puisse décider juste. Institutionnaliser la contradiction, par un pre-mortem ou un « avocat du diable » désigné, avant chaque décision majeure. Entraîner les équipes à l’adaptation autant qu’à la planification. Et sacraliser le RETEX (le retour d’expérience) non comme une routine de plus, mais comme un espace-temps protégé, distinct du travail courant, où l’on transforme ce que l’on a vécu en ce que l’on saura refaire : une routine exécute, un temps dédié peut créer.

L’armée entretient ces méthodes depuis des décennies ; l’entreprise en copie le vocabulaire, rarement les pratiques. Combler cet écart, ce n’est pas jouer à la guerre : c’est se donner les moyens d’une organisation qui apprend plus vite que son environnement ne change. C’est là, à mon sens, le vrai levier. Napoléon disait « L’art de la guerre est une science où rien ne réussit qui n’ait été pensé et calculé », on pourrait en dire autant pour la stratégie d’entreprise !

En résumé

La guerre et la stratégie : trois enseignements, une même leçon. Nommer l’incertitude au lieu de la subir. Tenir le cap tout en changeant les moyens. Faire de la préparation un capital qui survit à tous les plans. Derrière eux, une seule exigence : apprendre plus vite que le monde ne change, en cultivant, comme l’armée, le lien avec la recherche et le rituel du retour d’expérience. C’est ce qui sépare une stratégie fragile d’une stratégie robuste. Sur un champ de bataille comme dans une entreprise.

Références

Sun Tzu, L’Art de la guerre – traité attribué à Sun Tzu (VI^e–V^e siècle av. J.-C.). Citation d’après la traduction classique du père Amiot.

Carl von Clausewitz, De la guerre (Vom Kriege), 1832 – concepts de friction et d’incertitude (le « brouillard » de la guerre).

Helmuth von Moltke l’Ancien, Über Strategie (« De la stratégie »), 1871 – origine de la formule « aucun plan ne survit au premier contact avec l’ennemi » (forme condensée d’un énoncé plus long).

Giulio Douhet, La Maîtrise de l’air (Il dominio dell’aria), 1921 – doctrine de la victoire par la maîtrise du ciel.

Dwight D. Eisenhower – « Plans are worthless, but planning is everything », discours du 14 novembre 1957.

VUCA – acronyme forgé par l’U.S. Army War College (1987), à partir des travaux de leadership de Warren Bennis et Burt Nanus (1985) ; diffusé dans le management à partir de 2002.

Red Team Défense – initiative de l’Agence de l’innovation de Défense (2019) : la prospective par la science-fiction – redteamdefense.org

Simon Sinek, Start With Why, 2009 – la primauté du « pourquoi », cousin managérial de l’intention militaire (raison d’être qui inspire vs cap qui permet d’agir).

Général Stanley McChrystal, Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World, 2015.

Pour aller plus loin : la boucle OODA de John Boyd (Observer – s’Orienter – Décider – Agir) et l’Auftragstaktik prussien (commandement par intention).

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