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Deux ans après une note consacrée au sujet, la fonction de Chief Geopolitical Officer s’impose peu à peu dans les entreprises.
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Cyrille Bret explique pourquoi la géopolitique, longtemps vécue comme un risque à subir, devient une source d’opportunités — et un métier à part entière.
Cyrille Bret, Laurent Célerier et Florent Parmentier publient l’essai Chief Geopolitical Officer. Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien (VA Éditions, collection Géopolitique, préface de Fabrice Le Saché, vice-président international du MEDEF). Deux ans après la note que les trois auteurs avaient publiée à l’Institut Montaigne, l’accueil fait à la fonction a changé du tout au tout.
Entretien avec Cyrille Bret. Propos recueillis par Jean-Baptiste Noé.
Votre livre analyse l’importance des analystes et des directeurs des affaires géopolitiques (ou Chief Geopolitical Officer, CGO) dans les entreprises. Il paraît en 2026, soit près de deux ans après la note que vous aviez publiée à l’Institut Montaigne. Qu’est-ce qui a changé en deux ans ? Y a-t-il eu une prise de conscience ? Avec la guerre dans le détroit d’Ormuz, notamment, la géopolitique est-elle davantage entrée dans les entreprises ?
L’accélération de la prise de conscience géopolitique est assez nette dans de nombreuses entreprises. Les deux ans de délai pour la rédaction de l’essai nous ont donné un certain recul sur la réception de notre idée.
Quand nous avons sorti la note à l’Institut Montaigne, la réception a été réticente et parfois peu favorable. Y compris de la part des grandes entreprises exposées à l’international.
Aujourd’hui, notre thèse est presque dans l’air du temps. Dans l’univers anglophone, dans l’univers germanophone, dans l’univers italianophone, les papiers se multiplient, les mémos aussi, et les programmes de formation continue se développent pour construire les fonctions proprement géopolitiques des entreprises, des associations et des fédérations professionnelles.
En 2024, quand nous avons écrit ce papier, nous avons eu des critiques : la géopolitique n’était pas l’affaire d’une entreprise ; celle-ci devait la suivre notamment par les médias, les cabinets spécialisés et les cabinets d’intelligence économique, mais elle n’en était ni un acteur, ni en capacité d’anticiper et de réagir. En 2026-2027, on voit se mettre sur pied, entreprise par entreprise — nous l’avions déjà vu chez Nokia, nous l’avons vu chez Meta —, des capacités d’anticipation, de prévision, d’adaptation et d’inflexion stratégique fondées sur des compétences géopolitiques.
Ce qui nous frappe le plus aujourd’hui, c’est qu’on nous demande de plus en plus d’intervenir dans les entreprises, mais aussi dans les écoles de commerce, pour sensibiliser le corps professoral, les étudiants, les cadres et les investisseurs. Pour certaines entreprises, le besoin de géopolitique internalisée est devenu une évidence.
En 2024, nous étions deux ans après le début de la guerre en Ukraine, qui a changé beaucoup de choses. Avec cette guerre, les problèmes énergétiques et la Chine, il était un peu temps. Pourquoi les entreprises étaient-elles méfiantes ? Parce que c’était trop politique pour elles : elles font du business, de l’économie, pas de la politique ?
Vous en donnez la version résumée. Il y a beaucoup de raisons, que nous avons essayé d’analyser, et dont nous n’avons donné que la version courte, parce que l’essentiel, pour nous, était de proposer des solutions.
Une première explication tient à la formation initiale des dirigeants d’entreprise des vingt dernières années. Du fait de la mondialisation, de la révolution numérique, de l’importance de l’innovation et de la fluidité des mouvements de capitaux, ces dirigeants sont très souvent issus de la finance ou de la tech. Leurs formations initiales et leurs catégories de pensée ne sont pas celles qui conduisent à réfléchir sur le monde dans les catégories géopolitiques : la souveraineté, l’autonomie, la puissance, la stratégie étatique, l’identité nationale ou l’empire. Pour le résumer d’un mot : les dirigeants d’entreprise n’étaient pas abonnés à Conflits !
La deuxième raison rejoint beaucoup celle que vous énoncez. Les entreprises ont peur devant la décision politique — locale, nationale, régionale, internationale. Parce que ce sont des décisions quasiment sans appel pour elles. Ce n’est pas la décision d’un concurrent, d’un fournisseur ou d’un investisseur : cela ne relève pas du même domaine de réalité que la vie économique. Si vous reprenez la distinction stoïcienne entre ce sur quoi vous avez prise et ce sur quoi vous n’en avez pas, la géopolitique est nativement ce sur quoi les entreprises n’ont pas de prise. Or, elles peuvent en avoir une, et c’est la thèse que nous défendons. Sans trahir leur responsabilité première envers leurs salariés, leurs clients, leurs actionnaires et leurs dirigeants.
Nous avons aussi observé que bien des entreprises, dans les pays autoritaires, sont enrôlées dans les stratégies de puissance. Celles des sociétés ouvertes et des démocraties, fondées sur la liberté d’entreprendre, de commercer et d’investir, sont extrêmement réticentes devant un empiètement très fort des pouvoirs publics sur la liberté économique, qui est l’un des fondements de ce qu’a été le monde libre et de ce qu’est aujourd’hui l’économie de marché.
Notre essai l’a mis en évidence : les entreprises n’ont pas souvent la grammaire de la géopolitique.
Quand une entreprise aborde un sujet géopolitique, elle le regarde souvent sous le seul angle du risque, donc sous un angle défensif : je vais prendre un coup, je sors un édredon, et la géopolitique me permet d’avoir un édredon plus épais. C’est beaucoup moins souvent abordé sous l’angle des opportunités : quelles opportunités vais-je pouvoir en tirer, et comment tirer profit de ces changements au lieu de m’en protéger ?
Je suis ravi que vous l’ayez remarqué dans le livre ! L’approche de la géopolitique par les entreprises françaises et européennes est souvent défensive, tout simplement parce que l’Europe n’est pas celle qui donne le la en géopolitique. Elle n’est pas démunie, mais ce n’est pas elle qui prend l’initiative : elle subit les initiatives prises par les États-Unis, la Russie, la Chine, Israël ou encore l’Iran. Les entreprises européennes ont adopté cette vision du monde, celle d’un monde que l’on subit, pas qu’on façonne. L’entrepreneur a la responsabilité de son actionnariat, de son salariat, de ses produits et de ses clients, et il a la responsabilité de les défendre. C’est le premier stade de la prise de conscience géopolitique. Mais nous avons observé, en Afrique, en Turquie, aux États-Unis, en Chine, des entreprises qui utilisent la géopolitique pour se développer. C’est une logique offensive, pas défensive.
Les opportunités, c’est un vécu acquis dans le domaine de la sécurité et de la défense, où c’est très évident : qui dit conflit et tension dit besoin d’équipement, donc réaction d’un marché. Du point de vue civil, destruction signifie reconstruction, reconstruction signifie appel d’offres, et appel d’offres signifie parts de marché. De nouveaux besoins émergent dans les périodes de crise, de tension et de conflit. Dans les grandes crises internationales, les besoins de surveillance, d’analyse de données et de réaction sont considérables dans le domaine militaire. Du côté des infrastructures civiles, cela ouvre tout un marché de sécurisation, par des logiciels et par des sociétés de sécurité privées, sur les infrastructures critiques. Et les entreprises françaises et européennes, pas du tout démunies, y ont des savoir-faire extrêmement développés.
Dernier point : en passant d’un monde très ouvert, de libre circulation des capitaux, des talents et des produits, à un monde fermé et compartimenté en marchés souverains, les marchés mettent certains acteurs économiques à l’abri de la concurrence. L’exemple qui nous intéressait beaucoup est celui d’OVH. Tant que l’on est dans une attitude de parfaite confiance à l’égard des fournisseurs américains de stockage numérique, il n’y a pas de problème. Mais à partir du moment où s’installe une défiance géopolitique envers l’utilisation des données européennes par les acteurs américains, on peut tolérer des prix supérieurs pour disposer d’une solution souveraine ou nationale, et l’on peut accepter une qualité moindre à des prix plus hauts.
D’une façon très micro-économique, dès lors que vous ajoutez les changements géopolitiques, les parts de marché et les opportunités de parts de marché sont très différentes.
Nous en avons eu le cas quelques jours avant cet entretien, avec le piratage des systèmes de réfrigération. On n’en connaît pas encore la cause, l’enquête est en cours, mais des enseignes comme Intermarché ou Système U ont vu la nourriture de leurs réfrigérateurs entièrement détruite. Les voilà victimes d’une attaque informatique, faute d’anticipation ou parce qu’elles se croyaient à l’abri : elles n’avaient pas vu venir l’attaque par ce biais.
Vu du côté défensif, ce sont les grands distributeurs qui sont touchés. Vu du côté offensif, celui de l’opportunité, cela veut dire qu’il y a de la place pour des producteurs de réfrigérateurs plus chers, mais sécurisés. Un marché vient de s’ouvrir. Les prises de conscience géopolitiques sont graduelles hors crise, brusques et radicales en crise. C’est l’effet révélateur du conflit.
Des parts de marché s’ouvrent très nettement. Sera-ce sur la sécurisation des logiciels ? Sur le matériel lui-même ? Sur la connexion et le réseau ? Ou dans la façon dont les magasins sont structurés, dans leur implantation physique et commerciale ? Ce n’est pas encore dit. Mais il y a un besoin, donc un marché, donc une opportunité, pour des entreprises capables de dire aux grands distributeurs : mes solutions sont peut-être un peu plus chères, mais elles vous prémunissent contre la perte gigantesque du stock de produits frais que vous venez de subir. La sécurité a un prix. Elle relève le niveau de prix acceptable, et c’est la compétitivité hors prix — celle de la qualité, de la sécurité, de la fiabilité, de l’autonomie et de la souveraineté — qui devient acceptable sur le marché.
Quel est concrètement le rôle de ce Chief Geopolitical Officer dans une entreprise ? Vous écrivez qu’il doit être en lien avec le comité exécutif et la direction, avec les parties prenantes, qu’il doit pouvoir assister aux réunions, comprendre le fonctionnement de la maison et en avoir une vision globale. Mais qu’apporte-t-il ? Une entreprise a pris conscience du problème et dit : il me faut un Chief Geopolitical Officer. Où est-ce que je le place, et quel travail est-ce que je lui confie ?
Ce qu’il fait ? Il lit Conflits à la place du dirigeant. Cela paraît une boutade, mais les dirigeants d’entreprise, les actionnaires, le conseil d’administration, les représentants du personnel, et même le directeur ou la directrice des risques n’en ont ni le temps, ni le goût, ni les habitudes. C’est l’aspect informationnel. Or l’information n’est productive que si l’on dispose des catégories géopolitiques pour la recevoir : on peut lire Conflits autant qu’on veut, si l’on a été formé comme ingénieur informaticien, on ne se l’appropriera pas, et surtout on ne le traduira pas.
C’est la deuxième grande fonction, celle du traducteur. Il est un capteur et un agrégateur d’informations, mais il est surtout celui qui traduit en termes de marchés et d’activité économique ce qu’il voit évoluer du cours du monde en général, et des évolutions géopolitiques de son secteur en particulier. Il doit donc capter de l’information générale et la traduire en explications, et il doit la traduire en recommandations d’action.
C’est pourquoi nous recommandons un positionnement au plus près des dirigeants. Dans les petites entreprises, ce peut être un Chief Geopolitical Officer pour tout un pan de l’activité. Nous proposons aussi des indicateurs de son travail : il doit identifier chaque année trois marchés majeurs, ou trois opportunités d’affaires majeures, à la lumière des évolutions géopolitiques.
Nous avons pris l’exemple d’Ethiopian Airlines, qui a fondé son développement sur la géopolitique africaine. La société n’est pas partie d’une analyse des relations entre les passagers et leur compagnie aérienne, mais d’une analyse des relations entre les États africains et l’Éthiopie. Elle a vu quels partenariats étaient possibles dans les infrastructures, dans les prises de participation, dans les achats conjoints d’aéronefs, dans les achats conjoints de solutions de maintenance. Elle a bâti sur la diplomatie éthiopienne tout un secteur aéronautique qui connaît un très grand succès commercial. Elle est partie de la politique et elle est allée vers le marché.
C’est pour cela qu’il importe que la fonction soit positionnée en équipe légère, au contact des dirigeants. Plusieurs versions sont possibles : la nommer au comité exécutif, ou à la présidence de l’un des comités spécialisés du conseil d’administration ; et s’il s’agit d’un groupement d’entreprises ou d’une association professionnelle — car elle peut aussi y être logée — en faire une sorte de consultant permanent et exclusif. L’essentiel nous a paru qu’il soit interne : qu’il n’aille pas à la concurrence, et qu’il fasse du travail sur mesure. Le conseil géopolitique général est déjà fourni par les cabinets de conseil. Ce qui manque, c’est celui qui élaborera des recommandations et des plans d’action sur mesure pour l’entreprise de BTP, pour l’entreprise pharmaceutique ou pour celle du conditionnement et de l’emballage.
J’ai l’impression qu’entre le discours de ceux qui traitent de géopolitique et les entreprises, il y a souvent des déclarations de bonnes intentions — « oui, bien sûr, c’est important » — beaucoup moins traduites dans les faits.
Nous l’avons constaté. Il y a un prestige certain, pour une grande banque ou un grand groupe automobile, à inviter à un déjeuner de comité exécutif un géopoliticien ou une géopoliticienne en vue. On l’écoute sur le cours du monde, on passe un bon moment, et on revient au business. C’est très différent de ce que nous recommandons, qui est un travail quotidien, au plus près de l’activité de l’entreprise elle-même.
Il existe des cercles concentriques d’entreprises plus ou moins sensibles et compétentes en matière de géopolitique. Au cœur, celles qui, depuis très longtemps, ont les gouvernements pour régulateurs et pour clients : la défense, la sécurité, la gestion des flux — les déchets, l’eau, les infrastructures routières et ferroviaires. Un deuxième cercle rassemble les entreprises du secteur concurrentiel qui n’ont pas les gouvernements pour clients mais qui sont très tributaires des réglementations : les banques, les assurances, l’industrie pharmaceutique. C’est pour celles-là, je trouve, qu’il existe une certaine distance entre le discours et la pratique. Et puis il y a tout le reste, qui commence à s’y intéresser : le commerce de détail, le luxe, l’habillement, la confection, la grande distribution. Elles commencent à en prendre un coup. C’est là que le grand écart est complet. Je ne sais pas si vous le voyez ainsi ; c’est en tout cas ainsi que nous le décrivons.
Il y a des cas dans le CAC 40 où il n’y avait pas d’équipe du tout, ou une équipe de deux personnes et d’un stagiaire, dans des domaines pourtant extrêmement sensibles.
Vous pouvez aussi avoir une forme d’hybris du dirigeant qui pense pouvoir faire lui-même les analyses géopolitiques. Or, c’est technique, c’est spécifique, cela demande des études, et le PDG n’a pas plus de dix minutes par jour à y consacrer. Il faut quelqu’un qui lui prodigue un conseil avisé, documenté, et surtout sur mesure, pertinent et percutant. Parce que s’il s’agit de lui dire que l’air du temps est au retour des conflits de haute intensité, des stratégies impériales et de la guerre hybride, les PDG n’en ont effectivement pas besoin. Reste ensuite à savoir comment la fonction se met en place et en œuvre : cela dépend des entreprises.
Nous l’avons très peu développé, mais je crois aussi qu’il existe des compétences régionales. Certaines entreprises dépendent de régions et de cultures, et cela ne s’invente pas. Être un bon PDG n’est pas du tout la même chose qu’être spécialiste d’une région et savoir analyser en termes d’affaires ce qui s’y passe. Il y a le régional, il y a les pays, et il y a les sous-ensembles à l’intérieur d’un même pays. Si l’on a une usine à Tanger, ou plus au sud, dans le Sahara occidental, les enjeux ne sont pas du tout les mêmes.
Cela demande enfin une spécialisation dans les types de réglementations et dans les acteurs de la réglementation. Il faut savoir s’orienter parmi les émetteurs de législation sur le numérique, savoir concrètement ce que signifie telle ou telle inflexion du RGPD, ce qu’elle peut détruire d’entreprises et ce qu’elle peut ouvrir de secteurs entiers. L’analyse géopolitique y est indispensable : il faut savoir quel pays sera favorable à telle évolution à la Commission, au Conseil de l’UE, etc.
Cela suppose aussi une connexion plus forte entre le monde universitaire, celui de la recherche, et le monde professionnel.
Le besoin est évident, depuis longtemps. Des titres comme Conflits essaient de jeter des passerelles. Il faut accélérer. C’est aussi pourquoi la formation des entreprises à ces enjeux est devenue un chantier prioritaire.
Un dernier point. Nous avons parlé d’entreprises françaises, mais elles sont internationales et auront des dirigeants de cultures différentes. Comment l’analyse géopolitique peut-elle aider une entreprise à cheval entre l’Europe et l’Amérique latine, ou entre l’Europe et l’Asie, dont les dirigeants viennent d’horizons différents, à se comprendre ? On sait qu’en géopolitique la question des représentations est fondamentale : avec un dirigeant pakistanais et un dirigeant indien, pour prendre un exemple très clivant, le regard ne sera pas le même. Est-ce que cela peut être aussi une école d’écoute et de dialogue, pour faire travailler ensemble des gens qui, sur des sujets sensibles, peuvent être très opposés ?
Le Chief Geopolitical Officer comme passeur interculturel me paraît une très bonne idée. Je crois en outre que certaines nationalités, du fait de leur histoire et de leur sensibilité géopolitique, ont sans doute plus de prédispositions à l’analyse géopolitique, générale et orientée. Les anciennes puissances impériales y sont extrêmement sensibles. Un bon profil britannique ou néerlandais dans une entreprise française peut donner un très bon résultat : stimulant, pertinent, percutant et orienté business.
C’est en tout cas comprendre que la géopolitique n’est pas la guerre, mais comprendre que les conflits existent pour pouvoir les résoudre et créer une situation de paix.
C’est exactement ce que nous essayons de défendre. Il y a un grand amalgame entre la guerre militaire, la guerre diplomatique, la guerre médiatique et la guerre économique : le mot de guerre plaque les unes sur les autres des réalités très différentes. Oui, les entreprises sont en très grande concurrence. Oui, elles font l’objet d’attaques. Oui, elles subissent les tensions internationales. Mais quand c’est la guerre, les entreprises sont enrôlées dans un effort de production de munitions, et elles n’ont presque plus de place : elles sont enrôlées dans l’effort de guerre. Il existe des conflits qui ne sont pas militaires et qui sont pourtant de véritables conflits stratégiques, dans lesquels les entreprises peuvent faire les frais de l’affrontement ou, au contraire, en tirer des bénéfices économiques dans leur secteur, et dans lesquels elles doivent en tout cas survivre. C’est pour cela que le terme de conflit est bien plus éclairant que celui de guerre. Tant qu’il n’y a pas d’invasion, pas d’uniforme et pas de mort, ce n’est pas la guerre. Et tant mieux : il existe d’autres modes de rapport de force internationaux. Les rapports de force économiques en font partie.
Cyrille Bret, Laurent Célerier et Florent Parmentier, Chief Geopolitical Officer. Agir en entrepreneur, penser en géopoliticien, préface de Fabrice Le Saché, VA Éditions, collection Géopolitique, 2026.
